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    苏旻昱:快递快运操作模式分析
    字号:T|T 2014年03月31日11:29     万联网
    • 快递快运的操作模式总结起来似乎很简单,就是客户交互的5种模式+内部网络的2种模式,但模式只是轮廓,方便人们认识和理解罢了,真正的运营都体现在细节设计上,这才是最体现水平的地方,也是国内的公司们最为缺乏的能力。

    快递快运的操作模式说起来也很简单,就只有两点:

     

    一是与客户的交互模式,即如何货物如何在客户和物流公司间交接

     

    二是内部的分拣和转运模式,即货物如何从始发城市到达目的城市

     

    与客户的交互模式现在创新比较多,但综合起来也只有这么几点:

     

    1、上门取送件:即快递行业的最基础和主要模式,门到门服务,快递员上门取件和送件;

     

    2、客户至网点收发货:可以说是零?;踉耍ú宦凼瞧?、铁路还是航空普货)的最传统模式,即发货人送货到物流公司的网点,收货人从物流公司的网点自行提货??斓莸牧粽咀蕴峒彩钦庵帜J?/p>

     

    3、便利店模式:依托街头巷尾的24小时便利店,将城市配送站再细分至不同的便利店,客户到便利店取送件,或者便利店承担最终的取送件,或者物流公司的递送员依托便利店完成最后的取送件工作。这种方式虽然听起来比较新颖,但其实日本早就以“塘鹅件”的名称在实践。而国内最出名的则是顺丰便利店,现在兴起的猫屋也可以归类于此。

     

    4、自助柜模式:应该脱胎于古老的邮箱,但借鉴了各类购物休闲娱乐运动场所自助储物柜的外形和技术,与自助储物柜最大的不同是,自助快递柜的放东西和取东西是不对等的过程,放东西是集中一次性放入,而取则是多人不同时段以特殊凭证(手机验证码之类)提取。自助柜的限制很多,例如一般只能是单向(双向难度太大),体积受限,包裹状态争议多等等。——其实邮政信箱也存在这里提到的特点和限制。另外,一些城市净菜配送也在采取这种模式。

     

    5、集中取派模式:这个模式是城市共同配送的概念,或者高校惯用的集中取件点方式。即无论哪家物流公司的货物,在最终端都是由同一个实体或者在同一个地点完成取送任务。采用同一个实体的,就是城市共同配送;在同一个地点的,就是集中取件点方式。这种模式有点类似于上门取送件(城市共同配送也可以实现门到门的效果)和便利店模式(便利店也是在同一个地点),但不同的是,这个模式是受限于城市或者学校的行政干预而产生,并非市场自由选择和竞争的结果,换句话说,这种模式的产生很大程度上不是物流公司选择而是来源于行政命令,这才是其最大的特点。

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    我能够想到的和客户的交互模式基本上就这几点,当然实际应用中会多种方式并行,因地因时制宜,开公司赚钱嘛,没必要吊死在一棵树上。

     

    另外一点是内部的分拣和转运模式,这应该是运作中非常非常非常重要的环节,我没有数据,无法说明这个环节在整体的快递快运成本中占比多少,但有个简单的例子可以看出来,顺丰一件异地快件22元,就算取件和送件各拿2元(交互端成本),那么还有16元也就是80%的成本和利润产生在这个中间环节——当然快递员的很多装备也在这个16元里面,但那就没法再细分了,缺乏数据支撑啊……

     

    说回来,内部的分拣和转运模式,是从操作或者说运营(Operation)的角度说的,如果从管理的角度来说,就是公司的网络组织形式(拓扑结构)。内容都是货物流转的网络如何组织,各个节点如何联系。拓扑结构归纳起来更简单,其实就两种,一种是中心轮辐结构(Hub-Spoke),另一种是点对点连接结构。

     

    中心轮辐式,即各个子节点通过一个中心站点连接,形成自行车轮形状的网络结构。这种观念是联邦快递创始人史密斯提出并率先实践的,能极大的简化复杂网络下的运输组织问题,算得上一个创新——也许正因为如此,他在1970年代才能拿到风险投资开展这个事业。

     

    当然,最开始的中心轮辐式结构只有一个中心,比如联邦快递的超级转运中心孟菲斯,但随着网点的扩大和区域的扩大,一个中心节点必然带来几何级数的管理难度增加,因此慢慢的大家都开始建设地区或者区域中心节点,然后在区域中心节点之间再建立联系,这样可以做到运作效率、管理难度和成本的平衡。而在中国,由于运输工具条件的限制(包括空域管制),顺丰、德邦们都在弱化中心节点这个概念,而改为多中心制。说得形象点,联邦快递刚成立时是一个大轮子,后来转变成3个大轮子(孟菲斯、巴黎、广州);而顺丰,则是多个中小型轮子,例如深圳、杭州、北京、成都、无锡、临沂等等。

     

    另外一种运作方式,则是现在大多数快递公司、零担专线公司、加盟型公路快运公司采用的,点对点连接模式,即各个子节点之间通过独立的线路相互两两连接,其运输线路基本上是以排列组合的形式增加。简单的说,如果这个公司只有2个点,那运输就2条(2点之间互通);而如果有3个点,那运输线路就变成了6条;4个点12条;5个点20条;全国所有省会31个点就有930条线路;全国332个地级行政区划之间会产生将近11万条线路;2853个县级行政单位之间产生813万条线路。这种运输组织的难度,绝对是无法想象的。在2014年运联传媒岭南论坛上,卡行天下说他们的运营系统整合时有成千上万条线路,难度非常大,就是源于其拓扑结构是这种点对点接连模式。但其实不仅是整合的时候,在后期的维护、管理和扩展上,还会有更多的问题,即使在大数据时代下,也无法完全通过IT系统方式解决。

     

    点对点模式在小规模运作时是非常具有优势的,结构简单,成本低,时效性强,没有多余的运输和多次分拣装卸,这也正是其能够自然发展起来并存在的最基本原因,但在大规模运作情况下,全网采用这种模式就不现实了,因此,要么是转变成中心轮辐式,要么就难以发展起来,现在遍地开花但没有一家能够脱颖而出的加盟型公路快运公司,在管理上面临的就是这样一个问题,只不过现在好像还没人认识到真正的瓶颈所在。

     

    快递快运的操作模式总结起来似乎很简单,就是客户交互的5种模式+内部网络的2种模式,但模式只是轮廓,方便人们认识和理解罢了,真正的运营都体现在细节设计上,这才是最体现水平的地方,也是国内的公司们最为缺乏的能力。

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